[商周1510]破壞式創新大師：別再問客戶要什麼:數據分析、...
破壞式創新大師：別再問客戶要什麼數據分析、組織改造，都是搞錯重點提出「破壞式創新」理論的管理大師又有新力作。克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）以上述理論影響商業長達二十年後，今年十月初，其新書《Competing Against Luck》（暫譯《逆境中加強競爭力》），搶下美國亞馬遜網路書店消費者行為類暢銷書第一名。想創新，該上哪找？最新「工作理論」提解方克里斯汀生直指，研究發現，即使遵照破壞式創新準則，成功創造對的產品的機率，也只有二五％，機率仍低。現在，歷經長達十五年研究的新論點——工作理論（Jobs Theory），正好補足這項缺失，它能明確告訴大家：想創新，你該上哪兒找新機會。工作理論主張：忘掉「消費者需求至上」原則，別再費心關注你的目標客戶（TA）樣貌，如幾歲、什麼收入、家庭組合等訊息。而是進一步去觀察，客戶要「聘請」（hire）該產品，來完成的工作是什麼？可找出新產品：「為何買」一杯奶昔更重要上述這段話很拗口，但看一杯奶昔的例子就知道。速食店為提升奶昔銷售量，找來消費者做千份問卷，想了解消費者「想要什麼」：奶昔該如何改進？要更有口感、更濃稠、更多口味？忙得人仰馬翻，但銷售數字卻毫無起色。直到他們開始轉念去想：是什麼原因促成消費者買奶昔？訪察團隊在店外站了十八個小時，觀察買奶昔顧客的到店時間、穿著、人數等，最後發現，在早上九點前買光奶昔的這群消費者，共同特色是：獨自開長途車的通勤族。購買原因是早上還不太餓，但需要在漫長車程保持清醒，有食物墊胃；這跟下午為了幫放學學童找點小確幸而上門的父母相比，購買奶昔的理由與情境，截然不同。若速食店家能讀懂驅使消費者上門的理由，就能調整產品。上午時段的奶昔，改成更濃稠款、或添加點水果，讓開車族可以喝更久，喝的時候多點樂趣；下午則可縮小容量，讓家長減少買奶昔的罪惡感。克里斯汀生在接受《富比世》（Forbes）專訪時表示，需求是隨時變動的。執著於分析數據，問消費者要什麼，成功機率就像擲骰子般，憑運氣定輸贏。他舉例：車廠如果問消費者，在車內有哪些需求？駕駛會告訴你需要舒適、瞬間加速的馬力，身型高壯的駕駛，還需要頭跟腳的伸展空間等。但是，如果以工作理論思考，結果又不同。如果願意觀察會發現，上午十一點到麥當勞的顧客，很多都是沒有辦公室的業務或服務業人口，他們點杯可樂，就可以有座位跟免費網路。他們想要完成的工作是，有個像辦公室的空間可以使用。到目前為止，沒有任何一家車廠設計出有辦公室功能的車。如果有一家車廠開發出這樣的車，每年至少有幾百萬人會埋單。以新理論去思考，你也可能更快洞悉新敵人在哪。可發現新敵人：臉書可能變菸廠競爭對手比如說，對菸廠而言，若他們去觀察會發現，一個老菸槍在工作中抽空去抽菸，除了吸收尼古丁外，他正「聘請」香菸提供情感面的寧靜，尤其是一群人一起抽菸，更有同伴的歸屬感。但香菸的這份「工作」，也可以被滑臉書取代。因應上述論述的改變，企業內部對分工的思考也須重置。比如，企業最常見的政令宣導、開會簡報、權力移交、每三到四年進行組織改造，在工作理論看來都是搞錯重點。據貝恩策略顧問公司統計，企業的組織改造，有超過三分之二的比例毫無意義，甚至帶來反效果。克里斯汀生認為，企業更該關心的是，組織內不同的單位如何互助，有系統的做出消費者想要聘用的產品或服務。而且，傳統公司有管控生產線的主管、財會主管等，卻缺乏專人專責去深度理解與推演消費者所處的情境脈絡。書中以一家消費者財務控管公司為例，該公司將研究、行銷人員分在同一部門，並把監督、強制執行、借貸人員放一起。雖然大家專長與做事方法不同，但因清楚知道顧客想要的目標是：預防可能發生的財務危機、清償過去債務。每次開會時，大家就針對當週處理的個案提供專業見解，主題只專注在如何幫客戶完成工作。克里斯汀生還建議，企業別只從財務數字判斷是否成功，而該依完成工作的效果，另訂制度。以亞馬遜為例，顧客想聘請它完成的工作目標有三項：選擇眾多、低價、快速送達。假設今天產品頁上出現促銷：「如果你在兩個小時又三十二分鐘內下訂，明天就會收到貨，」只要如實讓消費者收到貨品，就算成功，而不是非要有多大量的訂單，才算策略奏效。克里斯汀生警告，現在，只會做數據分析一點用都沒有，讓自己置身顧客所處的情境脈絡才是正途。更重要的是，別停留在今日的方法，就像真實的工作會隨時代演變一樣，消費者永遠都有新的待辦工作要完成。小檔案_克里斯汀生出生：1952年學歷：哈佛大學商學院工商管理博士
經歷：波士頓集團、金屬陶瓷公司CPS董事長兼總裁
現職：哈佛大學商學院教授
作品：《創新者的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等
著名理論：破壞式創新——別只專注做好產品
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