根據資誠旗下顧問公司Strategy&針對全球二千五百家上市公司的調查，在二○一二到一五年間，有二二％的董事會選擇外來者接班，而○四到○七年只有一四％；一二到一五年間，有七四％的空降執行長加入接班團隊，○四到○七年間只有四三％。空降執行長成為趨勢。
流通業教父徐重仁閃退，看似茶壺裡的風暴，本質上已是所有高階主管、專業經理人必修的課題：如何成功空降。
由於市場環境變化快速，數位科技與傳統市場的爭奪劇烈，以及跨領域的轉型需求，也使得更多的家族企業在尋求變革，會選擇找來其他領域的戰將型高手來協助家族轉型，也形成合作與衝突共存的局面。
被《經濟學人》譽為「就任聖經」（Onboarding Bible）的《關鍵領導九十天》作者瓦金斯（Michael Watkins）便指出，就任新角色是所有主管公認最困難的挑戰，空降擔任專業經理人更是難上加難。
○七年到一六年，雅虎在這九年間找了六位空降執行長，其中包括回鍋的創辦人楊致遠；馬雲自○六年起陸續找了八位外商專業經理人空降阿里巴巴集團，全數離職；統一超商前營運長謝健南一三年空降八十五度C兩年後閃辭；中華電信前董事長蔡力行也在任期還沒到，就無預警遭撤換。
《哈佛商業評論》在〈拉空降高管一把〉文中引述顧問公司麥肯錫的調查，空降高階主管失敗率高達四成；《企業內幕》雜誌也引述企業營運顧問機構CEB指出，有五成到七成的專業經理人在到職的十八個月內陣亡。執行長陣亡的主因是不懂環境和文化，便貿然變革。
曾擔任逾三家外商及本國企業總經理的李岳奇分析，空降專業經理人必須認清兩個迷思：一是所有專業經理人的高位都是「虛」的，老闆影響力無所不在，以及成功經驗無法複製。
《商業周刊》本次採訪近十位空降經理人與學者，發現決定「成功著陸」的最大關鍵，不是業績、不是革新能力，而是文化學習力；「空降執行長的首要責任是當組織的學生。」《今日心理學》為文指出。
那麼，空降部隊要如何在陌生環境學習，才能降低陣亡率？
秘訣一：問
工作目標用猜的？
主動求救，問清自己角色第一招，發問。發問的時間，得在雙方合作前就要展開。
「對專業經理人來說，進去之前，你先認知到你的角色是什麼，任務是什麼，任職的時間多長，都先講清楚，」一位曾在外商企業三十年、轉戰本土企業的專業經理人分析，雙方對「角色的認知」要先確立，才能讓空降部隊確實發揮其功能。
必須要主動發問的原因在於，企業老闆對於找你來的目的不會直說。老闆不會告訴你，找外部人才來，是要你扮黑臉幫他整頓老臣？輔佐少主蓄勢接任？還是準備上市櫃，衝刺財報獲利？或是擔任政府溝通時的門神？還是當真需要你振衰起敝當救世主？這些疑問，都得靠專業經理人主動「求救」，才會得到答案。
《企業內幕》引述管理顧問公司Navalent針對《財星》一千大公司新上任專業經理人、長達十年的調查發現，七六％專業經理人指出，組織不會協助他們融入；四五％專業經理人指出，他們對於專業經理人角色的挑戰所知極少。既然老闆、組織都按兵不動，空降專業經理人主動發問就成為必要養成的習慣。
曾在IBM服務近三十年，轉任特力集團執行長的童至祥說，轉戰的前一年，幾乎每個週末都與特力集團第二代、董事何采容見面，直接講明雙方期待，列出建立管理績效制度、整合集團品牌與開創新事業體等三項具體目標。「不能猜、不能假設，有疑慮就要澄清，才能有共識，」童至祥說，現在，她與特力集團董事長李麗秋的辦公室，就設在隔壁，一有問題就會互相徵詢意見。
不只問老闆，還要找職場導師「們」
不只要問邀請你來的主人翁，還有詢問周邊的人「們」，注意那個「們」。不只老闆，董事會成員、少主、老臣，甚至部屬的意見，他們在組織裡的時間都比你久，累積的智慧會對你有幫助；「資訊蒐集越廣泛，越有助於彌補空降與組織的鴻溝，」Navalent資深顧問卡魯奇（Ron Carucci）分析。
理想狀況下，老闆會直接告訴你，他對你的期待、功能，但老闆仍然有他說不出口的焦慮，此時，你得尋找「導師」。
導師，通常是家臣或老闆身旁的「紅衛兵」，他熟悉老闆和組織明規則和潛規則，與位階沒有關係。導師怎麼找？問老闆。跟老闆要求，你初來乍到需要一位組織導師協助你熟悉環境，由老闆指派給你，也增加老闆對你的信任度。
秘訣二：盤
靜下心篩選，
什麼是好用的人、錢、事面對新環境，你還得培養自我觀察能力。
原本在台達電當部門主管，忽然被指派到中國擔任中達電通董事總經理的游文人，就是個好例子。當時，原任中達電通總經理突然離職，五十位中高階主管隨他離開，五分之一的核心骨幹被帶走，業績掉兩成。
歸零思考，可複製的成功經驗才留下
單槍匹馬赴中國的游文人，得肩負救火隊角色，把業績、公司救起來。
他花了一年半的時間，什麼都沒動，單單觀察並且盤點。在中達電通之前，游文人在英國電信（BT）、日立都擔任過救火隊的空降總經理，但面對新局，他要求自己先歸零，撇開過去的成功模式，找老闆問清楚組織未來三、五、十年的目標，並分析過去的成功經驗，有哪些是可複製，諸如用人、觀察人；哪些不能複製，例如外商講求制度，家族企業除制度還講人情；哪些親自操刀，如重要政商關係建立；哪些得尋求外援，例如任務執行。
同時對人盤點，分類可用、不可用之人。測試可用的人：可用的老臣先放旁邊，日後給他新任務；提拔新人：把一個任務交給三個人做，觀察這三個人的積極、紀律程度，判斷是否留下。同時提拔有忠誠度的員工：給他過高的業績目標、找機會「摧殘」他，諸如冷凍，或不聞不問，試煉其反應。
一年半後，游文人進行組織改造，將主要五個大區總經理級主管換成忠誠新血。第三年不但補回失去的兩成業績，並且超越。
秘訣三：立
被當威脅者？
從組織原有成績立戰功越有能力、越有戰功的人被請到組織內做改革，會急於大破大立、立下戰功，忽略「空降」的身分，本身已具有威脅性，你的存在意味著老闆用來證明組織內的人才無能，就算還沒做任何事，就算態度再好，但是你的出線已經被標誌為「競爭者」，特別是老闆旁邊的心腹，或是原本覬覦你的位子卻無緣的老臣，甚至是老闆本身也對你的戰功又愛又恨，「轉型」、「改造」這些詞，看似正面積極，但無形中也意味，你正在否定創辦人過去成功的模式，才需要「轉」、需要「改」。
尷尬的是，專業經理人又不能沒表現，否則老闆會認為錢花得不值得，所以得「無威脅感的表現」。關鍵是，在與「把你找進來的人們」對於目標取得共識後，按時間急迫性、重要性，列出待破待立事項。但是切記不能一口氣全部拿上檯面；從動用最少資源、既有成功模式「延伸」，用「蠶食」而非「鯨吞」。
童至祥就任新職的第一年，花八成時間在與內部溝通，找來跨部門菁英開會。有年資超過十年的主管直接嗆聲：「妳在IBM有很多戰績，他們相信妳，來這裡我們又不認識妳，憑什麼要我們相信妳？」如此直接的反應，讓她有些錯愕，也更認知到外來者的處境。
員工有疑慮，找人資主管彙整回應
她得在最短時間立下戰功，又不能撕裂原有組織。當時，特力集團創辦人何湯雄給了她五年營收翻倍的目標，童至祥理解老闆最迫切的需求，短期內要營收倍增、長期要達成企業全球化轉型，她從自身最擅長的領域：架構制度、整合集團著手。
過去，集團四個零售通路品牌，各擁一套資訊系統，不同公司的相關績效指標也無法互通，她整合後端的採購、資訊等系統，訂出一套統一管理指標。當員工有疑慮，她找來人資主管要求與所有員工面談，彙整疑慮與意見，逐一回應，取得信任，短短九個月就完成改造。
秘訣四：避
贏得老闆信任前，
給他更多安全感吧！專業經理人即使再有能力，在未贏得老闆信任之前，老闆對你都有一定程度的焦慮，處理了老闆的焦慮，老闆有了安全感，專業經理人才揮灑得開。
敏感的財務、稽核，全交給母公司管
二○一三年，葉建漢創立的網路科技公司時間軸被遠傳購併，從創辦人變成專業經理人，員工從原先的八十人擴大到三百人，他面對的轉換不亞於空降所面臨的挑戰，同樣是有新老闆、新部屬、新組織。
葉建漢把「局」看得很清楚，他尋求與老闆的最大公約數：知道老闆喜不喜歡你做的事，但不知道你的方法是否符合老闆期待，「表現方式與他既有想法有落差，老闆便會焦慮，」於是，他選擇避開老闆的焦慮，「我設定一個安全的框架，讓雙方在裡面溝通，老闆至少會有基本安全感。」
「老闆最在意專業經理人怎麼用錢和人，不管錢和人，縮小權限，老闆會有安全感，」他把財務、人資、稽核全交由母公司管，他只管策略。他原有的親信共約六十人，打散到三百人的團隊裡，避免老闆以為他搞小團體。
空降新戰場，讓自己「歸零」，認清現狀與現實，才是空降的生存王道。本文完
匿名
發表於 2022-11-27 21:59:07
發表於 2017-7-9 15:21:55