business 發表於 2017-7-9 15:21:55

轉換職位後,想順利升遷必知:老闆身邊「紅衛兵」才是幫你.

高手經驗談》轉換職位後,想順利升遷必知老闆身邊「紅衛兵」才是幫你登大位的關鍵!撰文者:單小懿、王柔雅 |來源:商業週刊 1547

根據資誠旗下顧問公司Strategy&針對全球二千五百家上市公司的調查,在二○一二到一五年間,有二二%的董事會選擇外來者接班,而○四到○七年只有一四%;一二到一五年間,有七四%的空降執行長加入接班團隊,○四到○七年間只有四三%。空降執行長成為趨勢。流通業教父徐重仁閃退,看似茶壺裡的風暴,本質上已是所有高階主管、專業經理人必修的課題:如何成功空降。由於市場環境變化快速,數位科技與傳統市場的爭奪劇烈,以及跨領域的轉型需求,也使得更多的家族企業在尋求變革,會選擇找來其他領域的戰將型高手來協助家族轉型,也形成合作與衝突共存的局面。被《經濟學人》譽為「就任聖經」(Onboarding Bible)的《關鍵領導九十天》作者瓦金斯(Michael Watkins)便指出,就任新角色是所有主管公認最困難的挑戰,空降擔任專業經理人更是難上加難。○七年到一六年,雅虎在這九年間找了六位空降執行長,其中包括回鍋的創辦人楊致遠;馬雲自○六年起陸續找了八位外商專業經理人空降阿里巴巴集團,全數離職;統一超商前營運長謝健南一三年空降八十五度C兩年後閃辭;中華電信前董事長蔡力行也在任期還沒到,就無預警遭撤換。《哈佛商業評論》在〈拉空降高管一把〉文中引述顧問公司麥肯錫的調查,空降高階主管失敗率高達四成;《企業內幕》雜誌也引述企業營運顧問機構CEB指出,有五成到七成的專業經理人在到職的十八個月內陣亡。執行長陣亡的主因是不懂環境和文化,便貿然變革。曾擔任逾三家外商及本國企業總經理的李岳奇分析,空降專業經理人必須認清兩個迷思:一是所有專業經理人的高位都是「虛」的,老闆影響力無所不在,以及成功經驗無法複製。
《商業周刊》本次採訪近十位空降經理人與學者,發現決定「成功著陸」的最大關鍵,不是業績、不是革新能力,而是文化學習力;「空降執行長的首要責任是當組織的學生。」《今日心理學》為文指出。那麼,空降部隊要如何在陌生環境學習,才能降低陣亡率?秘訣一:問
工作目標用猜的?
主動求救,問清自己角色第一招,發問。發問的時間,得在雙方合作前就要展開。「對專業經理人來說,進去之前,你先認知到你的角色是什麼,任務是什麼,任職的時間多長,都先講清楚,」一位曾在外商企業三十年、轉戰本土企業的專業經理人分析,雙方對「角色的認知」要先確立,才能讓空降部隊確實發揮其功能。必須要主動發問的原因在於,企業老闆對於找你來的目的不會直說。老闆不會告訴你,找外部人才來,是要你扮黑臉幫他整頓老臣?輔佐少主蓄勢接任?還是準備上市櫃,衝刺財報獲利?或是擔任政府溝通時的門神?還是當真需要你振衰起敝當救世主?這些疑問,都得靠專業經理人主動「求救」,才會得到答案。《企業內幕》引述管理顧問公司Navalent針對《財星》一千大公司新上任專業經理人、長達十年的調查發現,七六%專業經理人指出,組織不會協助他們融入;四五%專業經理人指出,他們對於專業經理人角色的挑戰所知極少。既然老闆、組織都按兵不動,空降專業經理人主動發問就成為必要養成的習慣。曾在IBM服務近三十年,轉任特力集團執行長的童至祥說,轉戰的前一年,幾乎每個週末都與特力集團第二代、董事何采容見面,直接講明雙方期待,列出建立管理績效制度、整合集團品牌與開創新事業體等三項具體目標。「不能猜、不能假設,有疑慮就要澄清,才能有共識,」童至祥說,現在,她與特力集團董事長李麗秋的辦公室,就設在隔壁,一有問題就會互相徵詢意見。不只問老闆,還要找職場導師「們」
不只要問邀請你來的主人翁,還有詢問周邊的人「們」,注意那個「們」。不只老闆,董事會成員、少主、老臣,甚至部屬的意見,他們在組織裡的時間都比你久,累積的智慧會對你有幫助;「資訊蒐集越廣泛,越有助於彌補空降與組織的鴻溝,」Navalent資深顧問卡魯奇(Ron Carucci)分析。理想狀況下,老闆會直接告訴你,他對你的期待、功能,但老闆仍然有他說不出口的焦慮,此時,你得尋找「導師」。導師,通常是家臣或老闆身旁的「紅衛兵」,他熟悉老闆和組織明規則和潛規則,與位階沒有關係。導師怎麼找?問老闆。跟老闆要求,你初來乍到需要一位組織導師協助你熟悉環境,由老闆指派給你,也增加老闆對你的信任度。秘訣二:盤
靜下心篩選,
什麼是好用的人、錢、事面對新環境,你還得培養自我觀察能力。原本在台達電當部門主管,忽然被指派到中國擔任中達電通董事總經理的游文人,就是個好例子。當時,原任中達電通總經理突然離職,五十位中高階主管隨他離開,五分之一的核心骨幹被帶走,業績掉兩成。歸零思考,可複製的成功經驗才留下單槍匹馬赴中國的游文人,得肩負救火隊角色,把業績、公司救起來。他花了一年半的時間,什麼都沒動,單單觀察並且盤點。在中達電通之前,游文人在英國電信(BT)、日立都擔任過救火隊的空降總經理,但面對新局,他要求自己先歸零,撇開過去的成功模式,找老闆問清楚組織未來三、五、十年的目標,並分析過去的成功經驗,有哪些是可複製,諸如用人、觀察人;哪些不能複製,例如外商講求制度,家族企業除制度還講人情;哪些親自操刀,如重要政商關係建立;哪些得尋求外援,例如任務執行。
同時對人盤點,分類可用、不可用之人。測試可用的人:可用的老臣先放旁邊,日後給他新任務;提拔新人:把一個任務交給三個人做,觀察這三個人的積極、紀律程度,判斷是否留下。同時提拔有忠誠度的員工:給他過高的業績目標、找機會「摧殘」他,諸如冷凍,或不聞不問,試煉其反應。一年半後,游文人進行組織改造,將主要五個大區總經理級主管換成忠誠新血。第三年不但補回失去的兩成業績,並且超越。秘訣三:立
被當威脅者?
從組織原有成績立戰功越有能力、越有戰功的人被請到組織內做改革,會急於大破大立、立下戰功,忽略「空降」的身分,本身已具有威脅性,你的存在意味著老闆用來證明組織內的人才無能,就算還沒做任何事,就算態度再好,但是你的出線已經被標誌為「競爭者」,特別是老闆旁邊的心腹,或是原本覬覦你的位子卻無緣的老臣,甚至是老闆本身也對你的戰功又愛又恨,「轉型」、「改造」這些詞,看似正面積極,但無形中也意味,你正在否定創辦人過去成功的模式,才需要「轉」、需要「改」。尷尬的是,專業經理人又不能沒表現,否則老闆會認為錢花得不值得,所以得「無威脅感的表現」。關鍵是,在與「把你找進來的人們」對於目標取得共識後,按時間急迫性、重要性,列出待破待立事項。但是切記不能一口氣全部拿上檯面;從動用最少資源、既有成功模式「延伸」,用「蠶食」而非「鯨吞」。童至祥就任新職的第一年,花八成時間在與內部溝通,找來跨部門菁英開會。有年資超過十年的主管直接嗆聲:「妳在IBM有很多戰績,他們相信妳,來這裡我們又不認識妳,憑什麼要我們相信妳?」如此直接的反應,讓她有些錯愕,也更認知到外來者的處境。員工有疑慮,找人資主管彙整回應她得在最短時間立下戰功,又不能撕裂原有組織。當時,特力集團創辦人何湯雄給了她五年營收翻倍的目標,童至祥理解老闆最迫切的需求,短期內要營收倍增、長期要達成企業全球化轉型,她從自身最擅長的領域:架構制度、整合集團著手。
過去,集團四個零售通路品牌,各擁一套資訊系統,不同公司的相關績效指標也無法互通,她整合後端的採購、資訊等系統,訂出一套統一管理指標。當員工有疑慮,她找來人資主管要求與所有員工面談,彙整疑慮與意見,逐一回應,取得信任,短短九個月就完成改造。秘訣四:避
贏得老闆信任前,
給他更多安全感吧!專業經理人即使再有能力,在未贏得老闆信任之前,老闆對你都有一定程度的焦慮,處理了老闆的焦慮,老闆有了安全感,專業經理人才揮灑得開。敏感的財務、稽核,全交給母公司管二○一三年,葉建漢創立的網路科技公司時間軸被遠傳購併,從創辦人變成專業經理人,員工從原先的八十人擴大到三百人,他面對的轉換不亞於空降所面臨的挑戰,同樣是有新老闆、新部屬、新組織。葉建漢把「局」看得很清楚,他尋求與老闆的最大公約數:知道老闆喜不喜歡你做的事,但不知道你的方法是否符合老闆期待,「表現方式與他既有想法有落差,老闆便會焦慮,」於是,他選擇避開老闆的焦慮,「我設定一個安全的框架,讓雙方在裡面溝通,老闆至少會有基本安全感。」「老闆最在意專業經理人怎麼用錢和人,不管錢和人,縮小權限,老闆會有安全感,」他把財務、人資、稽核全交由母公司管,他只管策略。他原有的親信共約六十人,打散到三百人的團隊裡,避免老闆以為他搞小團體。空降新戰場,讓自己「歸零」,認清現狀與現實,才是空降的生存王道。本文完



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